6、掌门“老人化”，“建二代”后继乏人。
     民营建企一部分从个体经济演变而来，一部分是由国有、集体企业转变而来，主要领导班子成员经历了企业“漫长”成长发展和“痛心”改革改制阶段，现大部分都到了退休年龄，有的已七十岁左右。如何“交接班”、如何继续让企业向前发展，成为一件令许多老总头疼的事情。建筑业是最早进入市场的行业，也是竞争程度、复杂程度较高的行业，“一把手”不是说做就能做的，也不是谁想做就能做的。建筑业也是苦脏累、利润率低的行业，许多年轻人以及老总们的子女不愿意进入。因此，有的该退休的老总只好苦苦支撑，继续“领跑”；有的干脆“卖掉”企业走人；有的无奈交给了尚不能掌控局面的接班人或让自己的子女勉为其难“上阵”。这些都影响了民营企业的持续发展，“建二代”——一些家族式民营建企“一把手”的接班人已到了后继无人、青黄不接的地步。
     人才队伍建设已成为民营建企可持续发展的短腿，从业人员职业化程度低，覆盖面小，民营企业家和员工总体素质不高。下一步推行“一带一路”建设，急需的既懂外语、懂技术，又了解项目所在国法律法规的复合型人才更是凤毛麟角。而且在企业经营风险防控体系不健全的情况下，企业管理者法律风险防范意识淡薄、法律专业知识缺乏，经常造成官司缠身的被动局面。这些，都是造成民营建企运行不顺、发展缓慢的重要因素。